M&Aの問題のひとつである。

　
ある会社を買収した場合、通常は、そこの社員も買収企業の社員となる。
　
たとえ同業種の会社でも、会社によって風土や規範は異なるため、ある日突然買収されて、
　
「はい、今日から当社の社員ですよ。」
　
なんていわれても、なかなか馴染めないのは当然である。
　
事業が異なる、あるいはエリアが異なる場合は、
事業部のような扱いをして、人事交流を遮断することで、
組織風土のギャップのデメリットを軽減させる「くさいものにはフタ作戦」も使えるかもしれないが、
そんなことでは、そのうちガタがくるであろう。
　
　
ところで、
　
同業種を子会社化した場合において、
親会社との人事交流が、親会社から子会社への
役員、管理職出向のみといった状態のときに、
　
子会社の社員に対して、不安感の払拭および、親会社の経営理念、組織風土を浸透させるには
どうすればよいのか？
　　
　
組織事例の問題ではありません。
今現実に起きている問題です。
　
　
方向性すらつかめません。
　
　
こんな時期にこんなことを書くと、殺されかねないですが・・・、
　
　
　
　試　験　の　ほ　う　が　簡　単　だ　
　
　
　
　
現実の企業を相手に活躍されているコンサルタントの皆様、
　
心から尊敬申し上げます。